La delega può essere un’arma a doppio taglio e portare al successo o all’insuccesso. Per questa ragione deve essere “maneggiata con cura”: il rischio è perdere fiducia nel proprio team, rimproverare i collaboratori e smettere di delegare.
“Guarda cosa mi hai fatto fare!”, “Avrei fatto prima a farlo da solo”. In tante situazioni i manager fanno esclamazioni di questo genere nei confronti del proprio collaboratore, lamentandosi di aver delegato un’attività importante, senza aver fissato controlli intermedi. E ancora, quante volte in azienda vengono affidati compiti in modo rapido e sbrigativo dal capo, il collaboratore accetta dicendo di saperli portare a termine, ma commette qualche errore. Il capo lo rimprovera, lui si giustifica, ci si arrabbia: il risultato finale è che il capo non delega più.
Gli esempi d’insuccesso possono essere tanti. I più frequenti, indipendenti dalla tipologia di azienda e di comparto, si verificano quando:
- l’attività delegata è carente di informazioni utili per svolgerla
es.: “mi prepari una presentazione accattivante della nostra azienda” - l’attività delegata è una “rogna” (effetto scarica barile)
es.: “telefoni a Rossi e chieda cosa aveva da lamentarsi ieri in riunione” - l’attività delegata non è importante
es.: “chiami tutti i miei colleghi e gli faccia gli auguri da parte mia” - l’attività non è una delega, ma un’istruzione su un compito
es.: “faccia un giro di telefonate a tutti i venditori e chieda quali sono i clienti che hanno fatto ordini superiori a 100 euro e in quel caso dica loro di applicare uno sconto del 10%”.
LE ABITUDINI CHE CONDIZIONANO
Delegare, insomma, è un mestiere difficile. Ma come tutti i mestieri, si può imparare a farlo, ricavandone dei vantaggi concreti per la propria impresa. Occorre cambiare il punto di vista e mettere a fuoco le (cattive) abitudini consolidate che ci allontanano da una corretta visione della delega, trasformandosi in alibi per non metterla in pratica. Vediamo insieme alcune delle più frequenti e cosa dirsi per aggirarle.
Non delego per:
- mancanza di tempo
> spiegare ed insegnare sono un investimento che ripaga - desiderio di evitare rischi e problemi
> iniziare con attività a basso rischio - mancanza di competenza dei collaboratori
> sono davvero così impreparati?
> cosa posso fare per farli crescere
> quali attività sono “di transito” verso una maggior competenza? - mancanza di motivazione dei collaboratori
> come mai sono così?
> si è provato a parlarne con loro?
LA BUONA DELEGA: LA CHECKLIST PER NON SBAGLIARE
Se si vuole delegare con successo, prima di farlo, accertatevi di:
- avere definito e condiviso l’attività con i risultati attesi
(“Di che cosa esattamente si tratta”) - avere chiarito il grado di discrezionalità del collaboratore
(“Che cosa può/non può fare senza consultarmi”) - aver definito i tempi e le scadenze
(“Quando cominciare / quando finire”) - aver chiarito le modalità di controllo
(“Quando / su cosa in particolare”)
Per delegare bene e meglio, conviene scegliere attività:
- brevi
(“Posso verificare in poco tempo come vanno le cose”) - a basso rischio
(“Se qualcosa andasse storto non sarà un dramma”) - rimediabili
(“Se non ce la fa, posso sistemare io le cose”) - a difficoltà crescente
(per favorire l’apprendimento)
In ogni caso è importante:
- Individuare l’attività da delegare insieme al collaboratore (se si sente partecipe e in grado di realizzarla, gli riuscirà meglio)
- Fissare dei controlli intermedi
- Lasciare “la porta aperta” per dare sostegno e consigli
- Mettere in conto che le prime volte potrà sbagliare (nessuno nasce “imparato”)
LA BUONA DELEGA: COME CONQUISTARLA STEP BY STEP
Come ogni conquista importante, la buona delega si conquista poco a poco. Definire alcune fasi del processo può essere molto utile.
In una prima fase, bisognerebbe:
- Fornire istruzioni specifiche: che cosa delego, quando, come, a chi?
- Supervisionare a stretto giro
- Evitare di offrire discrezionalità al collaboratore
Bisogna fare attenzione all’effetto double-face presente in ogni delega, che può essere:
- efficace con collaboratori che non hanno ancora esperienza di quel compito specifico
- fortemente demotivante con collaboratori che sanno come portare a termine quello specifico compito
Il livello successivo è spiegare, attività richiesta e utile quando:
- la supervisione è ancora abbastanza stretta
- l’approccio è poco direttivo
- il supporto al collaboratore è necessario
I risultati tangibili che si ottengono con collaboratori con una certa esperienza, ma con una motivazione incostante sono:
- maggiore responsabilizzazione
- maggiore comprensione e voglia di “metterci del proprio”
STEP 2: IL COINVOLGIMENTO
Il cammino graduale prosegue ulteriormente quando si arriva al coinvolgimento. È una fase efficace con collaboratori con buona esperienza e discreto livello motivazionale ed è data da:
- buona autonomia esecutiva = libertà d’azione del collaboratore nella gestione routinaria del compito
- discussione e condivisione del piano d’azione tra capo e collaboratore
Il risultato è che:
- la persona delegata “ci mette molto del suo”, suggerisce idee e propone miglioramenti
- il capo fornisce supporto solo su richiesta
Si arriva quindi al delegare vero e proprio quando:
- si traccia un quadro generale dell’attività e dell’obiettivo
- le decisioni operative vengono lasciate al collaboratore
- i livelli di discrezionalità del collaboratore sono alti
Di conseguenza, la delega è:
- efficace e necessaria con collaboratori esperti e motivati
- pericolosa con collaboratori poco esperti e/o poco motivati
In conclusione
Delegare non significa mai “scaricare”. Più si delega, più si rende necessario il controllo ed una supervisione del risultato. Delegare implica dare sempre le informazioni necessarie per mettere ai collaboratori di portare a termine i compiti.
